Os projetos Lean Construction geram conhecimento para as organizações, aumentam a inovação e melhoria contínua, auxiliam na criação de ambientes onde o conhecimento pode ser facilmente compartilhado, e colaboram para a manutenção da competitividade das empresas.


É amplamente reconhecido que para se manterem competitivas no mercado e crescerem de forma sustentável, as empresas precisam criar constantemente novos conhecimentos, acompanhando as mudanças rápidas da tecnologia, dos mercados e da sociedade nos dias atuais. Contudo, ainda há pouca compreensão sobre como as organizações realmente criam, mantém e exploram o conhecimento de forma dinâmica. (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2000)


A indústria da construção posiciona-se como um dos ramos da indústria com menor avanço em tecnologia e ganhos de produtividade, e o conhecimento é um dos ativos essenciais para as empresas que almejam se posicionar de forma competitiva para a inovação e criação de valor. Um dos fatores que contribuem para este avanço em promoção do conhecimento é a visão processual das atividades produtivas. Desta forma, a implementação da construção enxuta depende amplamente do aprendizado organizacional e da criação do conhecimento, e a aplicação do Lean pode inclusive aprimorar esses fatores. (ZHANG; CHEN, 2016)


O que se quer dizer é que o Lean Construction não se resume a ensinar e aplicar ferramentas. Na realidade, sua essência é criar um ambiente de colaboração entre os envolvidos no empreendimento criando momentos de discussão e interação gerando soluções, aprendizados e oportunizando a inovação. E o que seria tudo isso, se não uma forma de criar, manter e explorar o conhecimento de forma dinâmica?


Esses questionamentos e reflexões motivaram a realização do estudo presente nesse artigo, que por sua vez, é resultado dos aprendizados da disciplina de Gestão da Inovação, ministrada pelos professores Dr. Alsones Balestrin e Dr. Daniel Puffal, no Mestrado Profissional de Gestão e Negócios da UNISINOS - Universidade do Vale do Rio do Sinos e Université de Poitiers, cursada pela Bianca Trentin, consultora da Climb Consulting Group.


Assim, a pergunta que o estudo buscou responder é: O Lean Construction pode gerar conhecimento para as organizações?


Para responder essa pergunta, trazemos alguns esclarecimentos importantes oferecidos por acadêmicos e pesquisadores acerca do tema, e também apresentamos resultados de uma pesquisa realizada através da aplicação de um questionário aos parceiros dos projetos de implementação do Lean Construction e da Excelência Operacional pela Climb Consulting.


Em primeiro lugar, é essencial entender que o conhecimento é dividido em duas categorias: conhecimento explícito e conhecimento tácito.


Zhang e Chen (2016) explicam que o conhecimento explícito é codificado e armazenado em linguagem formal e compartilhado na forma de dados, figuras, especificações, manuais etc., para que possa ser facilmente transferido entre os indivíduos da organização. Ao contrário, o conhecimento tácito é difícil de ser transmitido e codificado. É subjetivo e profundamente enraizado nas ações, atitudes, compromissos, ideais, valores e emoções dos indivíduos. A transferência eficaz de conhecimento tácito requer contato pessoal, interação regular e confiança por meio do compartilhamento de experiências e imitação.


Nonaka, Toyama e Konno (2005) mostram em seu estudo que uma organização cria conhecimento por meio das interações entre o conhecimento explícito e o conhecimento tácito. A interação entre os dois tipos é chamada de 'conversão do conhecimento'. Por meio do processo de conversão, os conhecimentos tácitos e explícitos se expandem em qualidade e quantidade.


Também, é importante falar sobre o contexto de criação do conhecimento, ou seja, o lugar (contexto físico ou espaço) onde o conhecimento é criado, compartilhado e utilizado.


O conceito-chave para entender este contexto é interação. O conhecimento é criado por meio das interações entre indivíduos ou entre indivíduos e seus ambientes, e não por um indivíduo operando sozinho. Podemos citar como exemplo de contextos de criação de conhecimento seminários, eventos, coworkings, hubs de inovação, salas de aula, etc., ou seja, locais onde as pessoas se sentem confortáveis a interagir.


Para fazer o link entre o processo de criação de conhecimento e o Lean Construction, trazemos os resultados dos estudos de Zhang e Chen (2016) e Tyagi et al. (2015). Ambos os autores, que analisaram as ferramentas, técnicas e métodos da construção enxuta, encontraram relações de consequência na implementação de projetos Lean Construction e a criação de conhecimento eficiente, colaborativo e dinâmico; aumento de inovação nas empresas; eliminação dos desperdícios; manutenção da competitividade.


Visando comprovar que nos projetos de implementação do Lean Construction o conhecimento é gerado por meio das interações entre o conhecimento explícito e o conhecimento tácito, e também ocorre o desenvolvimento de um contexto de geração contínua de conhecimento através da colaboração, foi aplicado um questionários com 27 pessoas, de 6 diferentes empresas, que participaram ativamente de projetos de implementação Lean Construction promovidos em parceria com a Climb Consulting Group.


Ressalta-se que dos respondentes, 25% ocupam cargos de gestão (Coordenador, Gerente e Diretor) e 75% ocupam cargos operacionais (Engenheiro, Analista, Técnico, Estagiário, Arquiteto, Supervisor/Mestre de Obras, Encarregado).


A seguir, serão apresentados os resultados e análises da pesquisa:


PERGUNTA 1: Durante a implantação das ferramentas Lean Construction, tive a oportunidade de expor meus conhecimentos sobre a execução da obra e/ou sobre a empresa que atuo, e assim pude compartilhar meus conhecimentos com os meus colegas de trabalho.

· 88,9% dos respondentes identificaram que na maioria dos casos de implantação de ferramentas Lean Construction, as pessoas compartilham seus conhecimentos com seus colegas de trabalho, o que permite inferir que a interação e a colaboração nestes casos geram contexto para criação de conhecimento. Destes respondentes, 51,9% identificaram que isso sempre acontece.


· Quando a amostra analisada é composta apenas pelos respondentes em cargos de gestão, 86% dos respondentes atestam que em todos os casos de implementação de ferramentas Lean Construction tiveram a oportunidade de expor e compartilhar seus conhecimentos com os colegas de trabalho, e os outros 14% atestam que isso ocorreu na maioria das vezes. A partir disso, questiona-se se a interação, colaboração e geração de contexto para criação de conhecimento ocorre mais facilmente em grupos com pessoas que ocupam cargos de gestão do que com pessoas que ocupam cargos operacionais, ou também se os gestores sentem mais liberdade no processo do que as pessoas em cargos operacionais. As hipóteses levantadas são sugestões de estudo para trabalhos futuros.


PERGUNTA 2: Durante a implantação das ferramentas Lean Construction, as ideias expostas contribuíram para ações de melhoria para o projeto.


· 84,9% dos respondentes identificaram que na maioria dos casos de implantação de ferramentas Lean Construction, as ideias expostas contribuem para a ações de melhoria do projeto, o que permite inferir que a interação, colaboração e compartilhamento de conhecimento tácito entre as pessoas elevam o nível de excelência operacional.

· Quando a amostra analisada é composta apenas pelos respondentes em cargos de gestão, 86% dos respondentes atestam que em todos os casos de implementação de ferramentas Lean Construction as ideias expostas contribuem para a ações de melhoria do projeto, e os outros 14% atestam que isso ocorreu na maioria das vezes. Percebe-se então que as melhorias são percebidas de maior forma pelas pessoas que ocupam cargos de gestão do que pelas pessoas que ocupam cargos operacionais. Esse elevado percentual da liderança pode levar a mais rápida tomada de ações de melhorias para os projetos de implementação do Lean, e uma hipótese levantada para futuros estudos é de capacidade de implantação das melhorias após os workshops e aplicação das ferramentas de construção enxuta.


PERGUNTA 3: Durante a implantação das ferramentas Lean Construction, me senti confortável durante as dinâmicas e reuniões a falar sobre as questões de obra, o que gerou discussões construtivas e conhecimento para a empresa.


· 92,6% dos respondentes identificaram que na maioria dos casos de implantação de ferramentas Lean Construction, se criou um contexto de compartilhamento e geração de conhecimento onde as pessoas se sentiram confortáveis a discutir construtivamente sobre as questões da obra, e isso resultou em conhecimento para a empresa.

· Quando a amostra analisada é composta apenas pelos respondentes em cargos de gestão, 86% dos respondentes atestam que em todos os casos de implementação de ferramentas Lean Construction as discussões construtivas entre as pessoas resultaram em conhecimento para a empresa, enquanto apenas 40% dos respondentes em cargos operacionais acreditam que isso ocorreu em todos os casos. Percebe-se então que a geração de conhecimento é percebido de maior forma nas empresas analisadas no nível de gestão do que no operacional.


PERGUNTA 4: Tive a oportunidade de melhorar meus conhecimentos com os momentos de capacitação e treinamento (workshops) durante a implementação de ferramentas Lean Construction.


· 85,2% dos respondentes identificaram que na maioria dos casos de capacitações e treinamentos formais sobre Lean Construction, os seus conhecimentos foram melhorados, o que permite inferir que nestes casos houve transferência e geração de conhecimento explícito. Destes respondentes, 66,7% identificaram que melhoraram seus conhecimentos em todos os momentos de transferência de conhecimento formal.


PERGUNTA 5: Tive a oportunidade de melhorar meus conhecimentos com a implantação prática das ferramentas Lean Construction (Last Planner System, Look Ahead Planning, Planejamento com Takt Time, Reuniões Diárias, Check-in e Check-out, Cadeia de ajuda, Mapeamento de Fluxo de Valor ou outros).


· 92,6% dos respondentes identificaram que na maioria dos casos da aplicação prática das ferramentas Lean Construction os seus conhecimentos foram melhorados, o que permite inferir que nestes casos houve transferência e geração de conhecimento tácito. Destes respondentes, 51,9% identificaram que melhoraram seus conhecimentos em todos os momentos de aplicação prática e interação.


PERGUNTA 6: O que você considerou melhor para a criação de conhecimento das pessoas, da empresa e/ou obra que atua?


· 81,5% dos respondentes consideraram que a melhor forma para gerar conhecimento é a combinação do conhecimento explícito (workshops, treinamentos) com o tácito (aplicação prática das ferramentas). Quando a amostra analisada é composta apenas pelos respondentes em cargos de gestão, 100% dos respondentes consideram que a melhor forma para gerar conhecimento é a combinação do conhecimento explícito (workshops, treinamentos) com o tácito (aplicação prática das ferramentas).


Através das respostas, percebe-se que ainda que o conhecimento tácito tenha retornos extremamente expressivos, o conhecimento explícito que é conhecimento gerado através de treinamentos formais e workshops prevalece sendo visto como agregador de resultados no ambiente de obras. Contudo, a integração dos dois é majoritariamente atestada como a melhor ferramenta de geração de conhecimento.


Os números mostram que efetivamente criar conhecimento, aprendizado e gerar colaboração no nível operacional representa um desafio maior que trazer impactos perceptíveis no nível de gestão de obras. Questiona-se sobre e sugere-se para futuros estudos a hipótese de que os participantes em cargos operacionais não se sentem livres frente aos participantes em cargos de gestão para colaborar nas atividades de workshops e aplicação de ferramentas. Indica-se que a implementação dos projetos Lean Construction envolvam e deem voz cada vez mais aos times de produção, buscando melhorias efetivas nas frentes de serviço e nos últimos níveis da operação.


Conclui-se, então, que os resultados encontrados pela pesquisa da Climb Consulting vão de encontro ao que foi defendido nos trabalhos de Zhang e Chen (2016) e Tyagi et al. (2015), e assim acredita-se que é possível validar a hipótese de que os projetos Lean Construction geram conhecimento para as organizações, aumentam a inovação e melhoria contínua, auxiliam na criação de ambientes onde o conhecimento pode ser facilmente compartilhado, e colaboram para a manutenção da competitividade das empresas.


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS


NONAKA, I.; TOYAMA, R.; KONNO, N. SECI, Ba and Leadership: A Unified Model of Dynamic Knowledge Creation. Long Range Planning, v. 33, n. 1, p. 5–34, 2000.

TYAGI, S. et al. Lean tools and methods to support efficient knowledge creation. International Journal of Information Management, v. 35, n. 2, p. 204–214, 2015.

ZHANG, L.; CHEN, X. Role of Lean Tools in Supporting Knowledge Creation and Performance in Lean Construction. Procedia Engineering, v. 145, p. 1267–1274, 2016.

ALARCÓN, L. F.; DIETHELM, S.; ROJO, Ó. Collaborative implementation of lean planning systems in Chilean construction companies. Tenth Annual Conference of the International Group for Lean Construction (IGLC-10), August, Brazil, p. 1–11, 2002.

SCHÖTTLE, A.; HAGHSHENO, S.; GEHBAUER, F. Defining cooperation and collaboration in the context of lean construction. 22nd Annual Conference of the International Group for Lean Construction: Understanding and Improving Project Based Production, IGLC 2014, v. 49, n. 0, p. 1269–1280, 2014.

38 visualizações0 comentário

Atualizado: 15 de Dez de 2020

Historicamente, os grandes desafios da área da construção civil são desvios de custo e de prazo que decorrem, principalmente da quebra de sequenciamento das atividades, programações ineficientes, e elevadas taxas de desperdício de tempo operacional, materiais e eficiência operacional.


Desta maneira, a implementação de ferramentas que permitem controle e gestão das atividades em ciclos rápidos e colaborativos são alternativas que trazem expressivos resultados para a construção civil. Rotinas definidas pelo Last Planner System (LPS), do Lean Construction e metodologias ágeis (Scrum) se ajustam muito bem na gestão dos canteiros de obra.


Lean-LPS e Agile-Scrum na indústria da construção


Na década de 1990, o Last Planner System (LPS) surgiu sob respaldo do Lean Construction como uma alternativa aos sistemas tradicionais de planejamento e controle de produção (Ballard, 2000). O LPS é um sistema abrangente e integrado para planejamento e controle de produção e é a metodologia de planejamento que vem demonstrado expressivo resultados no planejamento e controle de obras.


No último benchmark do processo LPS, Ballard e Tommelein (2016) propuseram analisar o Scrum para explorar quais elementos deste framework Ágil podem ser usados ​​para melhorar o LPS. No domínio Agile, o framework mais comumente usado é o Scrum. Scrum foi amplamente implementado no desenvolvimento de software e hardware, mas ainda não foi totalmente explorado na indústria da construção.


Scrum na Industria da Construção

No que diz respeito a metodologia Ágil, o Scrum é um framework ágil usado para gerenciar projetos complexos com grande imprevisibilidade devido à incertezas nos requisitos e tecnologia. Scrum foi desenvolvido usando uma abordagem iterativa e incremental para otimizar a previsibilidade e gerenciar os riscos do projeto (Schwaber e Beedle, 2001). No Scrum, a gestão de um projeto é dividida em Sprints, que são ciclos curtos iterativos que podem variar de 1 a 4 semanas, e consiste nos times do Scrum associados a papéis (Dono do Produto, Scrum Master e equipe de Scrum); a eventos (Planejamento do Produto, Planejamento da Sprint, Reunião diária, Revisão da Sprint e Retrospectiva da Sprint); e a artefatos (Backlog de Produto, Backlog de Sprint e Incremento). O Scrum garante transparência na comunicação entre as equipes, cria um ambiente de responsabilidade coletiva, desenvolvimento de pessoas pelo aprendizado contínuo (Schwaber e Sutherland, 2017).


Poudel et. al. (2020) comparam o LPS e Scrum em 8 dimensões diferentes através de: 1) origens, 2) propósito principal, 3) sistema geral / processo de estrutura, 4) ferramentas ou artefatos mantidos pela equipe, 5) composição da equipe e funções principais, 6) eventos regulares ou reuniões de equipe, 7) métricas / Dashboard e 8) abordagem ao aprendizado. Um resumo da comparação é fornecido na tabela a seguir:

Fonte: Traduzido e adaptado de Poudel, Roshan & García de Soto, Borja & Martinez, Eder. (2020)


Incremento do Last Planner System com Scrum


Em geral, LPS e Scrum compartilham vários princípios relacionados à forma como as equipes colaboram para organizar o trabalho e aumentar o valor entregue ao cliente. Esta combinação possibilita o equilíbrio entre flexibilidade e previsibilidade, mitigando riscos e incrementando a inovação. Poudel et al. (2020) identificaram quatro elementos principais do Scrum que podem ser alavancados para melhorar o benchmark LPS, são eles:


1) Ferramentas ou artefatos mantidos pela equipe: explorar o uso do conceito de incremento do Scrum no design de projeto. Isso pode contribuir para lidar com o aumento da incerteza, velocidade e complexidade inerente ao processo de design iterativo.


2) Composição da equipe e funções principais: melhorar a descrição da função e adicionar Scrum Master: Ter um equivalente a um Scrum Master como “guardião de regras” designado no LPS pode contribuir para lidar com alguns desafios do LPS e responsabilidades do planejamento.


3) Eventos regulares ou reuniões de equipe: explorar o trabalho com equipes descentralizadas e Scaled Agile. Isso pode ajudar a encontrar maneiras de incorporar equipes remotas ou externas ao LPS.


4) Métricas / Dashboards: explorar o uso dos pontos da história do Scrum nas métricas LPS existentes. Isso pode complementar as métricas LPS atuais em termos de consistência e correlação com a equipe geral e desempenho do projeto


Concluindo, o Scrum pode ser aplicado em todos os tipos de projetos no indústria da AEC, através do fracionamento do escopo de planejamento em sprints de 1 a 4 semanas com definição de entregáveis e tarefas prioritárias. Por meio das reuniões diárias é possível não só entender o impacto que o trabalho de cada um dos colaboradores têm sobre o projeto, mas também identificar e corrigir de forma mais ágil possíveis desvios de rota. As metodologias ágeis oferecem benefícios reais para as organizações que prosperam na mudança e que promovem uma cultura onde os trabalhadores podem contribuir para o aprendizado organizacional.


Referências:


Ballard G (2000). The Last Planner System of Production Control. Dissertation for the Doctoral Degree. Birmingham: University of Birmingham


Ballard G, Tommelein I D (2016). Current process benchmark for the last planner system. Lean Construction Journal, 89: 57–89


Demir S. T., Theis P (2016). Agile design management—The application of Scrum in the design phase of construction projects. In: Proceedings of the 24th Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Boston, MA, 13–22


Kalsaas B T, Bonnier K E, Ose A O (2016). Towards a model for planning and controlling ETO design projects. In: Proceedings of the 24th Annual Conference of the International Group for Lean Construction (IGLC). Boston, MA, 33–42


Lia K A, Ringerike H, Kalsaas B T (2014). Increase predictability in complex engineering and fabrication projects. In: Proceedings of the 22nd Annual Conference of the International Group for Lean Construction (IGLC). Oslo, 437–449


Poudel, Roshan & García de Soto, Borja & Martinez, Eder. (2020). Last Planner System and Scrum: Comparative analysis and suggestions for adjustments. Frontiers of Engineering Management. DOI: 10.1007/s42524-020-0117-1.


Schwaber K, Beedle M (2001). Agile Software Development with Scrum. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall


Schwaber, K., Sutherland, J. (2017) Guia do Scrum, Um guia definitivo para o Scrum: As regras do jogo.


Streule T., Miserini N, Bartlomé O., Klippel M., García de Soto B. (2016). Implementation of scrum in the construction industry. Procedia Engineering, 164: 269–276




410 visualizações0 comentário

Recent research in Brazil identified that informal packages are executed frequently on construction sites, the exploratory studies estimate that about 30% to 35% of the tasks realized during the week were not planned and this percentage may have been higher if the Last Planner System was not implemented [1,2,3]. In this point, failure in the application of make ready process could be considered the main reason for the emergence of informal packages during the week.


An informal package is defined as a package that has not been planned at the weekly meeting but which ends up being executed during that week. Although these packages are usually neglected since it happens informally during the week and is not highlighted during the short-term and medium-term meeting, they can be detrimental to production, since their constraints are not usually removed systematically. It means that informal packages can increase Health & Safety concerns/risks, add additional activities that do not add value, change the sequence of construction tasks, increase the amount of unfinished works or reduce the quality. Others factors can explain the occurrence of informal packages, for example: (a) quality control is not integrated with production control; (b) construction is a type of site production where workers, materials and equipment move from one place to another in a large work area; (b) subcontractors normally put their interests ahead of the goals of the project because of traditional contracts that favor productivity rather than the termination of services, for example, contracts that pay per square meter executed.

The focus of this post is on highlight the root causes of informal work-packages and suggests how the Last Planner System can control it, since there are indicators that can be integrated into the routine of short-term and medium-term meeting to monitor the existence of these packages. This post presents an exploratory study carried out in a residential project in 2012. The point below presents two indicators that were developed to measure the incidence of informal packages. They can be integrated into the Last Planner System.


1. Percentage of informal work-packages


This is the number of informal work packages realized during the week divided by the total number of work-packages (formal and informal) executed. It t is expressed as a percentage. Behind all informal work packages, there is hidden information. For example, an informal work package could be a worker executing rework. To this point, the informal work packages would be classified as three categories:


  • Rework - tasks related to the correction of previously executed work;

  • Unfinished work - include tasks that were necessary due to the fact that a work-package had not been completed in the previous week;

  • New packages - consist of new work packages that had not been planned for that week.

2. Percentage of worker-hours spent in informal work packages


This indicator is based on a rough estimate of worker-hours spent on informal work packages divided by the total number of worker-hours spent during the week. Through this indicator, the management team can monitor the intensity of the work spent on the informal work package. As well as the previous indicator, the informal work packages could be analyzed as the three categories presented above: rework; unfinished work; and new packages.


The Exploratory Case Study


The study was carried out in a small building company that had a production planning & control system based on the Last Planner System, but not very effectively. The project of the study was a horizontal condominium, with 238 semi-detached houses, divided into 31 blocks, with 6,8,10,12, or 14 units, 47,05 m² or 56,8 m² per housing unit.


In the preliminary phase of the study, a diagnostic was taken to identify how the Last Planner System was implemented in the project. It was identified that the make ready process had implementation failures, since it did not happen systematically and when happened, just materials and workers constraints were analysed. The short-term planning had problems related implementation failures, since the weekly meeting did not encompass team leaders. Other problem identified during the diagnostic phase was the failure on integrating quality and production control. Since the check if the task was completed during the week did not consider the quality criteria, just if the goals of square meter was achieved. It was shown that when the quality control was realized, tasks that were considered completed weeks ago needed to be reworked during the week as an informal work package.


The purpose of the next phase of the study was to analyze the level of informal packages in the gypsum plastering process. Figure 1 shows that the number of informal packages in relation to the total number (formal+informal) of work packages is highly variable. In addition, it is possible to identify the incidences of informal packages such as rework, unfinished work and new packages during the week. This suggests a dispersion of the teams on site, since the non-removal of constraints generated disruptions in the gypsum plastering service of a house, causing the teams to disperse in search of another unit that can be worked. Furthermore, the effect of rework and unfinished work packages was very similar, since they required a worker to move back to a previous workplace, and make fairly small packages, sometimes taking more than one visit. It is happen due to this packages frequently were not considered in the make ready process.

Figure 1- Percentage of informal packages in gypsum plastering process


When evaluating the amount of working hours spent on different types of work packages, it was found that 71% of the worker-hours were spent on formal pre-planned work packages, while 19% were spent on rework activities and the final 10% were distributed between new work packages and unfinished works (Figure 2).

Figure 2- Distribution of worker according work packages


Conclusion


The quality of the antecedent service is one kind of constraints that the make ready process identify to remove before a task start. But, if there is failure to integrate the quality control with the production control or failure to implementing the Last Planner System in its entirety, informal work packages will arise during the week, as identified in exploratory study. In this point, the packages categorized into new were a result of the failure to implement make-ready process, since when a work team start the service without all constraints removed, they usually move to another work area with service front released. On the other hand, the packages categorized as unfinished work and rework were due to quality control, for example, when the task was considered complete without a quality check, the make ready process will not be effective, since the constraint “quality of the antecedent service” will not be removed. So, the make-ready process of the Last Planner System and rigorous quality control can help control the amount of informal work packages and rework. In conclusion, this study showed the importance of implementing the Last Planner System in its entirety and not to cherry-pick a few principles and practices of it, another important point is that monitoring the execution of informal packages during the week is possible to identify which principles or practices the management team should improve.

References


[1] Fireman, M. C. T., Formoso, C. T., and Isatto, E. L. (2013). “Integrating production and quality control: monitoring making-do and informal work packages.” 21th Annual Conference of the International Group for Lean Construction, (March 2016), 515–525.


[2] Ibarra, J.V., Formoso, C.T., Lima, C., Mourão, A., Saggin, A (2016). “Model for integrated production and quality control: implementation and testing using commercial software applications” In: Proc. 24th Ann. Conf. of the Int’l. Group for Lean Construction, Boston, MA, USA, pp. 73–82. Available at: www.iglc.net.


[3] Leão, C. F., Formoso, C. T., and Isatto, E. L. (2014). “Integrating Production and Quality Control with the Support of Information Technology.” 22h Annual Conference of the International Group for Lean Construction, 847–858.


48 visualizações0 comentário

Quer receber mais informações sobre Lean Construction e Inovação na Construção?

© 2018 por Brisa CC ~