Aplicação de metodologia ágil (Scrum) na Indústria da Construção

Atualizado: há 7 dias

Historicamente, os grandes desafios da área da construção civil são desvios de custo e de prazo que decorrem, principalmente da quebra de sequenciamento das atividades, programações ineficientes, e elevadas taxas de desperdício de tempo operacional, materiais e eficiência operacional.


Desta maneira, a implementação de ferramentas que permitem controle e gestão das atividades em ciclos rápidos e colaborativos são alternativas que trazem expressivos resultados para a construção civil. Rotinas definidas pelo Last Planner System (LPS), do Lean Construction e metodologias ágeis (Scrum) se ajustam muito bem na gestão dos canteiros de obra.


Lean-LPS e Agile-Scrum na indústria da construção


Na década de 1990, o Last Planner System (LPS) surgiu sob respaldo do Lean Construction como uma alternativa aos sistemas tradicionais de planejamento e controle de produção (Ballard, 2000). O LPS é um sistema abrangente e integrado para planejamento e controle de produção e é a metodologia de planejamento que vem demonstrado expressivo resultados no planejamento e controle de obras.


No último benchmark do processo LPS, Ballard e Tommelein (2016) propuseram analisar o Scrum para explorar quais elementos deste framework Ágil podem ser usados ​​para melhorar o LPS. No domínio Agile, o framework mais comumente usado é o Scrum. Scrum foi amplamente implementado no desenvolvimento de software e hardware, mas ainda não foi totalmente explorado na indústria da construção.


Scrum na Industria da Construção

No que diz respeito a metodologia Ágil, o Scrum é um framework ágil usado para gerenciar projetos complexos com grande imprevisibilidade devido à incertezas nos requisitos e tecnologia. Scrum foi desenvolvido usando uma abordagem iterativa e incremental para otimizar a previsibilidade e gerenciar os riscos do projeto (Schwaber e Beedle, 2001). No Scrum, a gestão de um projeto é dividida em Sprints, que são ciclos curtos iterativos que podem variar de 1 a 4 semanas, e consiste nos times do Scrum associados a papéis (Dono do Produto, Scrum Master e equipe de Scrum); a eventos (Planejamento do Produto, Planejamento da Sprint, Reunião diária, Revisão da Sprint e Retrospectiva da Sprint); e a artefatos (Backlog de Produto, Backlog de Sprint e Incremento). O Scrum garante transparência na comunicação entre as equipes, cria um ambiente de responsabilidade coletiva, desenvolvimento de pessoas pelo aprendizado contínuo (Schwaber e Sutherland, 2017).


Poudel et. al. (2020) comparam o LPS e Scrum em 8 dimensões diferentes através de: 1) origens, 2) propósito principal, 3) sistema geral / processo de estrutura, 4) ferramentas ou artefatos mantidos pela equipe, 5) composição da equipe e funções principais, 6) eventos regulares ou reuniões de equipe, 7) métricas / Dashboard e 8) abordagem ao aprendizado. Um resumo da comparação é fornecido na tabela a seguir:

Fonte: Traduzido e adaptado de Poudel, Roshan & García de Soto, Borja & Martinez, Eder. (2020)


Incremento do Last Planner System com Scrum


Em geral, LPS e Scrum compartilham vários princípios relacionados à forma como as equipes colaboram para organizar o trabalho e aumentar o valor entregue ao cliente. Esta combinação possibilita o equilíbrio entre flexibilidade e previsibilidade, mitigando riscos e incrementando a inovação. Poudel et al. (2020) identificaram quatro elementos principais do Scrum que podem ser alavancados para melhorar o benchmark LPS, são eles:


1) Ferramentas ou artefatos mantidos pela equipe: explorar o uso do conceito de incremento do Scrum no design de projeto. Isso pode contribuir para lidar com o aumento da incerteza, velocidade e complexidade inerente ao processo de design iterativo.


2) Composição da equipe e funções principais: melhorar a descrição da função e adicionar Scrum Master: Ter um equivalente a um Scrum Master como “guardião de regras” designado no LPS pode contribuir para lidar com alguns desafios do LPS e responsabilidades do planejamento.


3) Eventos regulares ou reuniões de equipe: explorar o trabalho com equipes descentralizadas e Scaled Agile. Isso pode ajudar a encontrar maneiras de incorporar equipes remotas ou externas ao LPS.


4) Métricas / Dashboards: explorar o uso dos pontos da história do Scrum nas métricas LPS existentes. Isso pode complementar as métricas LPS atuais em termos de consistência e correlação com a equipe geral e desempenho do projeto


Concluindo, o Scrum pode ser aplicado em todos os tipos de projetos no indústria da AEC, através do fracionamento do escopo de planejamento em sprints de 1 a 4 semanas com definição de entregáveis e tarefas prioritárias. Por meio das reuniões diárias é possível não só entender o impacto que o trabalho de cada um dos colaboradores têm sobre o projeto, mas também identificar e corrigir de forma mais ágil possíveis desvios de rota. As metodologias ágeis oferecem benefícios reais para as organizações que prosperam na mudança e que promovem uma cultura onde os trabalhadores podem contribuir para o aprendizado organizacional.


Referências:


Ballard G (2000). The Last Planner System of Production Control. Dissertation for the Doctoral Degree. Birmingham: University of Birmingham


Ballard G, Tommelein I D (2016). Current process benchmark for the last planner system. Lean Construction Journal, 89: 57–89


Demir S. T., Theis P (2016). Agile design management—The application of Scrum in the design phase of construction projects. In: Proceedings of the 24th Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Boston, MA, 13–22


Kalsaas B T, Bonnier K E, Ose A O (2016). Towards a model for planning and controlling ETO design projects. In: Proceedings of the 24th Annual Conference of the International Group for Lean Construction (IGLC). Boston, MA, 33–42


Lia K A, Ringerike H, Kalsaas B T (2014). Increase predictability in complex engineering and fabrication projects. In: Proceedings of the 22nd Annual Conference of the International Group for Lean Construction (IGLC). Oslo, 437–449


Poudel, Roshan & García de Soto, Borja & Martinez, Eder. (2020). Last Planner System and Scrum: Comparative analysis and suggestions for adjustments. Frontiers of Engineering Management. DOI: 10.1007/s42524-020-0117-1.


Schwaber K, Beedle M (2001). Agile Software Development with Scrum. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall


Schwaber, K., Sutherland, J. (2017) Guia do Scrum, Um guia definitivo para o Scrum: As regras do jogo.


Streule T., Miserini N, Bartlomé O., Klippel M., García de Soto B. (2016). Implementation of scrum in the construction industry. Procedia Engineering, 164: 269–276




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