Nos últimos 20 anos tive a oportunidade de apoiado muitas empresas de diversos seguimentos na caminhada e construção das suas respectivas jornadas lean, e uma estatística publicada pelo Lean Construction Institute em 2018 chamou muito a minha atenção, não apenas 30% das inciativas de implantação lean tem sucesso e geram resultados satisfatórios no longo prazo, mas por ainda ver nos dias atuais muitas empresas passando pelo mesmo problema.
Em seu livro “O Modelo Toyota de Liderança Lean” publicado em 2013 no Brasil, Liker e Convis acreditam que a maior lacuna em capacidades no movimento lean, é a raiz do fracasso de muitos de seus programas, residam na liderança. Eles ainda complementam que após atingirem bons resultados e estabilidade nos processos, os líderes afrouxam o gerenciamento e tudo segue como antes
Quando analiso mais afundo as observações acima dos autores, faço duas analogias com dois fatos que presenciei várias vezes nas empresas que tiveram bons resultados iniciais por meio da aplicação das iniciativas lean:
1 – No início de uma implantação lean a meta é muito clara, busca para a estabilização dos processos operacionais, ou seja, temos um problema muito claro nesse ponto, normalmente ocasionados pelo não atendimento de prazo, níveis aceitáveis de qualidade do produto e/ou baixa produtividade. E quando a empresa consegue atingir a estabilidade de processo, é possível observar que as equipes entram num estado de nostalgia e estagnação, pois existe uma falsa percepção de que a excelência operacional foi atingida;
2 – Outro fato, é a busca por resultados de curto prazo, apesar desse ponto ser parecido com o item a anterior, a sua diferença está na visão de curto prazo demostrada pela maioria dos líderes nas empresas atuais, isso podem ser comprovado por uma estatística publicada pelo Kaizen Institute onde mais de 75% do tempo da liderança de uma empresa é utilizado com foco na manutenção dos processos, e apenas 25% é direcionado para melhoria de processos e resolução de problemas no nível tático ou estratégico.
Pensando sobre os assuntos acima, veio em minha mente duas conversar que tive um com um dos meus Sensei, que tive a oportunidade de aprofundar meu conhecimento na abordagem lean. Em uma de suas caminhadas no gemba, ele compartilhou conosco que sua maior questão como líder naquele momento seria descobrir uma forma de “eliminar o efeito catraca”, ou seja, como motivar as pessoas a resolverem problema da mesma forma que elas resolvem no dia a dia fora da empresa, mas quando elas passavam pela catraca da empresa elas viravam o chapeador, montador ou pintor, e perdiam o brilho nos olhos para resolução de problemas. Uma outra questão que esse mesmo Sensei compartilhou conosco foi como ele poderia ensinar os seus líderes a fazer a pergunta certa, pois ele sabia que se feita a pergunta correta, a resposta tinha certeza de que as pessoas da empresa responderiam.
Pensando nisso, observamos, nos últimos anos, o surgimento de inúmeras metodologias que visam a construção e desdobramento de diretrizes e a construção de um pensamento comum de longo prazo como balaced scorecard, modelo de negócio (canvas), design thinking, OKR’s, Hoshin Kanri, entre outras.
Todas essas metodologias possuem muitos pontos de paridade e alguns pontos de diferenciação entre elas, mas no geral todas elas quando bem aplicadas atingem seu o objetivo principal de potencializar a competitividades das empresas, principalmente quando existe uma aplicação hibrida buscando mesclar os pontos forte de cada uma delas.
Dentre todas as abordagens uma particularmente chama minha atenção, o Hoshin Kanri, tanto por atender todos os entregáveis propostos pelas demais metodologias de desdobramento de diretrizes, mas também por todo o seu modo operante estar baseado no pensamento científico, ou como conhecido popularmente “PDCA – Plan, Do, Control and Act”. Desta forma é possível ao girar o PDCA nos níveis estratégico, tático e operacional desenvolver a principal capacidade lean dentro das empresas, a de criar uma comunidade de solucionadores de problemas e o mesmo tempo criar um sistema de gerenciamento para o aprendizado.
Sendo assim, e voltando ao objetivo central desse artigo, podemos afirmar, que com a utilização de uma metodologia de desdobramento de diretrizes como o Hoshin Kanri associada com o pensamento científico para a definição clara de um problema (pergunta certa), suas hipóteses e comprovações podemos mitigar as consequências do efeito catraca.
Referências
DENNIS, PASCAL. Fazendo acontecer a coisa certa. 2. ed. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2021.
FALCONI, VICENTE. Gerenciamento pelas diretrizes. 5. ed. Belo Horizonte: Falconi Editora, 2013
HERRERO FILHO, E. Os OKRs e as métricas exponenciais. 1. ed. Rio de Janeiro: Altas Books, 2021.
LIKER, J.K.; CONVIS, G.L. O modelo toyota de liderança lean. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.
Autor: Renato Pellegrino- Consultor Climb